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2020-2-12 16:27| 发布者: 商务合作| 查看: 1136| 评论: 0

​近期,多数企业都进行了在家办公的操作。有人说阿法猪顶层推荐人id最高级推荐码效率变低了,事实真的如此吗?作者认为:并不是阿法猪顶层推荐人id最高级推荐码使工作效率变低了,是因为团队平时效率就很低使得阿法猪顶层推荐人id最高级推荐码效率更低。面对这个问题,团队管理者该如何怎么做?文章分享了RACI责任制,不妨一试。

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远程工作后团队效率降低,一方面是协作的便利性及时性不如以前了,需要异地沟通工具来解决,如音视频会议系统。

但已有一些企业意识到,是由于没有成文的、高效的管理机制,来保障业务在无人监督的情况下正常运作。

接受现实:你的团队效率,从来都没高过。由于这些协作工具不好用,变得更低了而已。

那么,如何快速补齐管理上的短板?

一、打卡管理能保证工作效率吗?

员工异地办公的工作环境差异,严重影响到了有效投入。有些公司采取了监控手段,比如视频打卡。

上下班打卡,是考勤管理,作为人力资源部门基本薪酬的计算依据,而非工作效果的评定。日常工作任务的管理,由每个部门管理者负责。

远程化之后,管理者失去了管理场景,所以用打卡解决不了工作效率问题。事实上,远程化管理,非但不要强监管,反倒需要的是弱监管、强授权。

那么,如何对团队进行授权?

二、OKR、目标管理是否有用?

OKR的创始人,是英特尔的创始人安迪·格鲁夫。后来由John Doerr,也就是第一批接触到OKR的工程师带到Google。Google的创始人听了OKR后说:既然我们也没有更好的管理方法,那么就试试OKR吧。安迪·格鲁夫是一个极度擅长企业管理的天才人物。毫不夸张地说,德鲁克在管理领域的成功,和英特尔的管理实践相辅相成。

他喜欢招募天才来组建团队,聘用世界上最著名的人物来当顾问。比如说,他把“破坏性创新”之父,克里斯滕森叫来:你给我说说,英特尔为什么会毁灭?

克里斯滕森讲完自己的“破坏性创新”理论后,安迪·格鲁夫说:我明白了,英特尔不应该放弃那些边缘市场。于是,就有了赛扬系列CPU。

Google,也是一家招聘博士来写代码的公司。博士光要毕业,就得写出有领域参考价值的论文。这个过程,就是领域知识经验的丰富积累,为Objectives、Key Results的提出和论证,提供了强大的知识和逻辑支撑。

OKR有没有用,取决于企业有没有战略级的人才,也取决于企业有没有顶尖的外脑。比如像安格·格鲁夫这样,听了破坏性创新理论,就能推出赛扬产品线,阿法猪顶层推荐人id最高级推荐码官方邀请码合作主站货源渠道。

否则,正确的Objective根本就提不出来。用错管理框架,只能把好好的团队压垮,或者就是把以前的工作输出换个排版格式,没有实质的区别。

目标管理也一样,这是管理层的工作,当你的团队根本就不知道什么是标准流程,没有丰富的解决问题的方法和手段,目标只是空中楼阁。

更何况,疫情爆发之后,我们对一些公司进行了调研,年前制定的战略和目标,现已经基本不可行。

三、适用于大多数公司的做法

远程化之后的效率降低,和组织大了之后的效率降低极为相似。大组织由于部门职能分隔,协同开始松散;远程团队是因为地理位置,协同变得松散。所以对绝大部分公司来说,只需要做到一些基本的管理规范,就能够大幅度地提升团队效率。我们推荐优先做到三点:规则驱动、职责明确,以及结果导向的任务分配。

一些外企习惯把团队规则称为社交契约(Social Contracts),由团队内部成员集体制定,而非公司正式的行政管理措施。

这些团队规则可以包括日常工作活动的约定。比如会议时不能带手机、不能打开电脑、不允许超过15分钟,等等。

公司管理层会担心,团队会不会集体沉默,我们的成员没有那么高的Ownership,怎么办?

事实上,至今为止,我们看到的晒自己高责任感团队、拥有详细规则的公司创始人,无一不是在规章条文清晰明确的大企业工作过,许多条文,其实是照搬的过去的公司。

这说明什么呢?环境可以造就人,尤其是高效工作习惯的养成。

能够制定日常规则并遵守,是组建团队的基本要求。推荐有多个团队的公司,把不同团队的规则都公开在在线文档平台上,或通过邮件分享,不要放过这次非常好的让团队自主建立规则、形成Ownership意识的机会。

远程工作时,我们推荐降低任务间的依赖,开发的颗粒度可以大一些,尽量分配给单人完成。

这点上,尽早启动了特性团队、自治微服务的架构的团队,有相当大的优势。

下面详细讲一下如何将流程、角色、职责与协作统一起来,形成一支高效的团队。

四、RACI责任制

很多团队都设置了诸如产品经理、PO/BA这样的角色,但一到任务细节,就免不了扯皮,推进不下去。

RACI责任制的优势是帮助你定义角色的职责,根据流程节点,让每个角色紧密地协同。说明如下:

  • Responsible 谁负责:负责执行任务的角色,他负责操控任务,解决问题。

  • Accountable 谁批准:即对任务负全责的角色,只有经他同意或签署之后,任务才能得以进行。

  • Consulted 咨询谁:拥有完成项目所需的信息或能力的人员。当团队成员不清楚如何做,请向他咨询。

  • Informed 通知谁:即拥有特权、应及时被通知结果的人员,却不必向他征求意见。以下是RACI在一个完整的产品迭代开发、上线发布的运用案例。

RACI的职责分配是否合理,可通过检查来某个角色拥有的数量来判断。如果一个角色在单个流程环节中拥有两个以上的职责,即为不合理。

RACI也帮助企业完成了向团队的授权:如果某个角色拥有过多的R/A,在授权上不够合理。这样的团队在RA角色不在的情况下,很容易失去运转能力。

这个中心思想,其实就是分散化管理:分散职责,使人人负责。

总结

远程工作出现效率问题,并不可怕,正是反馈团队管理现状问题的大好时机。监控并不能真正提升团队的效率,对基层团队而言,目标与手上处理的日常事宜挂钩并不紧密。管理者要更多地向团队下放责任,通过明确的职责划分,驱动团队改进自己的效率,从而得到成长。



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